Presidente del consiglio di sorveglianza dell'Unicoop Firenze

Empoli, anni 60 del 900, assemblea. Archivio Unicoop Firenze

Da Un’altra vita è possibile. Quando i valori dell’uomo condizionano le leggi del profitto, intervista di Turiddo Campaini con Pietro Jozzelli,  B.C.Dalai editore, 2010

Finita la scuola, comincia per Campaini l’apprendistato manageriale che lo porterà in poco più di dieci anni al vertice di Unicoop. Sono anni di full immersion nel mondo delle cooperative e di impegno politico. Ma sono anni, quelli dal 1964 al 1973, anche di crescita personale legata a profondi cambiamenti nella vita privata. Due fondamentali: la morte del padre e subito dopo il matrimonio con Carla. I fatti si intrecciano trasformando il giovane ragioniere ricercato dalle vetrerie di Montelupo o dal Consorzio cooperativo in un uomo che assume responsabilità sempre più grandi sia nel ruolo pubblico sia nella gestione della famiglia. Vediamo questo intreccio.

Nei primi anni Sessanta mi sono buttato sul lavoro. Mi ci sono dedicato totalmente: rinunciai a proseguire gli studi universitari perché sapevo che mio padre, a causa della sua malattia, non sarebbe vissuto a lungo. Io dovevo diventare il garante della famiglia dal punto di vista economico (…).

(…) a fine settembre del ’64 mi viene affidata la direzione della Cooperativa del popolo di Empoli, subito dopo l’andata in pensione del ragionier Maccagni. La situazione si presentò assai complessa. In quell’epoca le cooperative non avevano l’abitudine di fare budget di previsione. Per fortuna, a noi giovani la scuola aveva insegnato a farli. (…). La cooperativa si trovava esposta agli effetti di una profonda modificazione nella sua struttura: da una rete fatta di spacci già ben organizzati ma tuttavia fondati poco più che sul lavoro volontario, stavamo passando ad un sistema distributivo che privilegiava punti di vendita con caratteristiche imprenditoriali, aperti al mercato, dove cominciavamo a prendere in considerazione anche fattori non interni al sistema cooperativo ma determinati esternamente alla nostra impresa.

Il caso in questione che dovemmo affrontare fu un rinnovo contrattuale. Fino a quel momento, la prassi consentiva che chi portava avanti lo spaccio venisse pagato a provvigione. Ci fu un salto nella normativa: la nuova regola prevedeva, al posto della provvigione, veri e propri minimi contrattuali, indipendentemente dall’andamento economico dell’attività del negozio. Decine di spacci, in quegli anni, avevano vendite molto basse, in molti casi appena di dieci milioni di lire all’anno; un giro insufficiente per coprire i costi che le nuove norme comportavano. Nessuno si era ben accorto delle conseguenze di questo cambiamento (…).

Ce ne accorgemmo quando feci il budget. Era un sabato mattina quando tirai definitivamente le somme: la perdita di gestione sarebbe stata enorme. Lo dissi subito a Pagni, il cassiere che era eccezionalmente lì per controllare la situazione di cassa. Mi guardò da sopra gli occhiali che portava sulla punta del naso. «Stai tranquillo, mi disse, rifai i conti e vedrai che tutto quadrerà, ci sarà stato qualche errore banale». Ma io i conti li avevo fatti e senza errori. Avvisai anche il presidente Susini, e anche lui si mostrò scettico sia sui conti che sulle previsioni negative del mio budget. Il punto era invece ben chiaro: la differenza, rispetto all’anno precedente, erano i costi del personale. Quando Susini toccò con mano, lui che era uomo pragmatico e concreto, mi disse: «Che dobbiamo fare?» (…)

Serviva un piano di risanamento ma doveva essere un piano ispirato ai principi cooperativi e quindi: primo, tutti i sacrifici dovevano essere ripartiti equamente all’interno dell’organizzazione, e cioè tra i soci che avrebbero visto diminuire certi servizi della cooperativa e i dipendenti che lavoravano in spacci che dovevamo chiudere; secondo, se tagliavamo una fetta d’azienda, dovevamo tagliare anche nella direzione amministrativa, tra i funzionari e gli ispettori.

In sostanza, se volevamo salvare la cooperativa dovevamo chiudere punti di vendita, concentrare i nostri magazzini nel magazzino consortile di Sesto, ridurre il numero degli impiegati e degli ispettori. Eravamo due contro tutti, Susini e io. E dissi anche chiaramente che dovevamo tagliare anche fra i dirigenti e che non spettava a me decidere: io ero un dirigente come altri e il mio nome doveva essere nella lista, insieme a quello di tutti gli altri. Susini era molto deciso, esattamente come me. Il piano fu messo sul tavolo e approvato. (…).

Quando ci ripenso, credo che abbiamo avuto un coraggio da leoni: c’era un groviglio di difficoltà, da una parte lo stupore e la paura dei soci, dall’altra l’opinione pubblica che ci teneva gli occhi addosso, ma c’era anche il partito che non si aspettava di dover affrontare la crisi della cooperativa, e c’erano soprattutto i dipendenti che vedevano minacciato il loro lavoro e mobilitarono il sindacato.

Alla fine ce la facemmo, credo che l’arma vincente sia stata proprio la nostra convinzione di fare la cosa giusta nel momento giusto: salvare il salvabile e poi rilanciare su nuove basi lo sviluppo della cooperativa che non poteva essere solo quella del passato ma doveva dotarsi di una organizzazione moderna, fondata su basi nuove che le permettessero di svolgere quella funzione che avevano avuto gli spacci che noi andavamo a chiudere. (…)

Capivano bene che non c’erano alternative al risanamento, però né il partito né il sindacato avrebbero mai potuto sostenere apertamente un piano di tagli. Di conseguenza, tutto l’onere dello scontro, dello spiegare e convincere, dell’affrontare le polemiche e le accuse, toccava a noi. E ci toccò. (…)

Furono settimane intense, difficili, l’emozione mi spingeva ad abbracciare i soci, la ragione a squadernare i conti. (…) In una assemblea, mi dettero anche del fascista e mi dissero: questa cooperativa non ce l’ha portata via Mussolini non ce la porterete via neanche voi. Da parte nostra, non presentavamo mai decisioni nette, chiusure e basta. (…)

Dovevamo soddisfare qualcosa che non era scritta sui libri di ragioneria: una sorta di giustizia sentimentale, qualcosa che potrei definire come l’anima del movimento cooperativo, ciò che differenzia le nostre imprese dalle imprese private.

Andò che chiudemmo all’inizio dieci negozi, di pari passo andava avanti l’apertura di altri punti vendita di dimensioni progressivamente maggiori. Nacquero le prime «superettes», un termine francese che indicava per noi un negozio di due-trecento metri quadrati. I quattrocento metri per noi erano allora già un supercoop.

Anni 50 del 900, Avane, Banconieri, Archivio Unicoop Firenze

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